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La estrategia de precios: el precio óptimo

October 19, 2010

Entender cómo crear e implementar una estrategia de precios coherente es esencial para optimizar la gestión de rendimiento de un Spa. Para ello hay que tener en cuenta desde los paquetes de tratamiento que se ofrecen hasta el tipo de centro y su ubicación, los clientes que lo frecuentan y la situación del mercado y competencia.

No cabe duda de que implementar una coherente estrategia de precio es uno de los factores claves para asegurar ingresos óptimos y mayores beneficios operativos. ¿Pero qué constituye una coherente estrategia de precios? ¿Cúales con las variables importantes que se necesita tener en cuenta para maximizar rendimiento? No es poco común para los operadores de Spa considerar su base de costes (principalmente costes del personal y de los productos) y, a posteriori, añadir un margen de beneficio que cree un ‘porcentaje razonable’, especialmente al entrar en nuevos mercados con poca competición. No obstante, hay una amplia gama de otras variables importantes que se debe tener en cuenta para maximizar el rendimiento:

      • El tipo de Spa:

        ¿Es un Spa urbano o un Spa dentro de un hotel vacacional? ¿Es de lujo o se encuentra en un hotel de cuatro estrellas o más económico? Los Spas urbanos son más competitivos y sensibles en relación con el precio porque sus consumidores esperan más valor por el dinero gastado, mientras que los Spas dentro de hoteles de gran lujo disfruturán de un margen más grande, ya que sus consumidores están más predispuestos a gastar dinero para mimarse y probar nuevas experiencias de Spa. Por lo tanto, el ‘price point’ para un Spa urbano variará considerablemente respecto al de un Spa dentro de un hotel vacacional de lujo o de un hotel de cuatro estrellas.

      • El mercado objetivo:

        Dependiendo del mercado objetivo y del tipo de consumidor, la oferta de tratamientos y servicios variará de un Spa a otro. Un cliente-Spa periférico dictará los tratamientos ‘básicos’, como masajes, mientras que un cliente-Spa asiduo exigirá instalaciones relajantes, como piscinas de hidromasaje, baños de vapor, saunas y zonas privadas de relax. Los tratamientos que requieren menos personal y productos repercutirán en márgenes más altos, aunque el ‘price point’ será menor.

      • El tipo y la duración de los tratamientos:

        Los tratamientos con costes menores de personal y productos ofrecerán márgenes más elevados que, por ejemplo, auténticos tratamientos ‘signature’. No obstante, el operador de Spa debe tener en cuenta el tiempo total en que su terapeuta y la cabina de tratamiento estarán ocupados. El tratamiento más popular en el menú suele ser el masaje, en el cual aunque el coste de producto es relativamente bajo, el especialista y la cabina están reservados durante toda la sesión. Por lo tanto, es necesario tener en cuenta el tiempo como factor importante en la gestión de rendimiento. Es por eso que algunos Spas de lujo están adoptando una estrategia de precio que vende experiencias de Spa como una medida de unidades de tiempo en vez de tipo de tratamiento.  Por consiguente, eso permite a los operadores maximizar la productividad de la cabina de tratamiento y la del terapeuta a la vez que dan al cliente un tratamiento más personalizado.

      • Servicios extras (add-ons) que se pueden añadir para aumentar la experiencia de Spa:

        ¿Su Spa ofrece zonas privadas de relax, baños de vapor y saunas, rituales de bienvenida y despedida, regalos únicos para ocasiones especiales como cumpleaños o aniversarios de boda? Si entre los servicios se encuentran estos pequeños extras, se puede justificar marcar los precios altos, ya que su Spa vende una experiencia más que un mero tratamiento. Es decir, que el enfoque personalizado, aunque aumenta su base de costes, justifica el precio. Sin embargo, el acto de equilibrio residiría en los costes de los extras y el personal necesitado para asegurar la experiencia personalizada e inolvidable del cleinte, frente al precio razonable de tratamiento que se puede marcar y que el cliente percibe como una buena relación calidad-precio.

      • La ubicación geográfica del Spa:

        Los costes operacionales varían según las condiciones del mercado y los factores económicos de cada región. Los costes de personal, uno de los más significativos en un Spa, son mucho más altos en Europa o en el Oriente Medio que, por ejemplo, en Asia. Este aumento tiene un impacto en los costes de tratamientos que repercutirá en los precios de los más caros en regiones en las que los gastos de personal son altos.

      • El precio medio del mercado:

        Si hablamos de un Spa ubicado en una zona en la que hay una alta oferta de Spas, que sirvan tanto a la clientela local como extranjera, éste deberá tener en cuenta el precio medio del mercado ya que sus clientes van a comparar el precio y la calidad con otros Spas. En este caso, los Spas no alteran más de un 10 o 15% los precios respecto a la competencia para mantener una posición competitiva dentro del mercado.

      • La relación calidad-precio precibida por los clientes:

        El tipo de consumidor que un Spa tiene como cliente es muy importante a la hora de marcar precios. Cada día los clientes son más expertos en todo lo relacionado con los Spas y, por lo tanto, el grado de exigencia es más alto, porque aparecen con expectativas previas en relación con la experiencia y el precio.  Por ejemplo, un consumidor que viaja a Asia desde Europa o los Estados Unidos estará menos dispuesto a pagar el mismo precio por un masaje que en un Spa de su país de origen por el hecho de que ya tiene una expectativa preconcebida de que los servicios cuestan menos en Asia que, por ejemplo, en Europa.

Estos son sólo algunos de los factores adicionales que deben tenerse en cuenta antes de marcar precios a los tratamientos y servicios. Según vaya madurando el sector y los Spas vayan entendiendo el concepto de la gestión de rendimiento, veremos cómo se adpotan nuevos sistemas de optimización de ingresos más avanzados dónde se apliquen precios distintos según, por ejemplo, la franja horaria, como ocurre hoy en día en los sectores hotelero y de aerolíneas.

To read this article in English please refer to the following link: http://www.spa-balance.com/wp-content/uploads/2009/05/036_0105_lm_march.pdf

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2 Comments leave one →
  1. Diego Gómez permalink
    October 27, 2010 1:49 pm

    Hola Sonal,
    Me parece muy interesante el tema que propones en tus dos últimos post relativos a la estrategia de precios. A este respecto, me gustaría añadir algún comentario que puede complementar lo ya expuesto:
    – Operativamente, más importante que la propia fijación de las tarifas, aunque en última instancia dependerá de ellas, será no perder de vista el ingreso promedio por tratamiento, o más acertado en mi opinión para los tratamientos individuales, el ingreso promedio por hora de trabajo. La dinámica de venta obliga constántemente a instrumentar herramientas comerciales, léase promociones, bonos, políticas de fidelización, descuentos, regalos, etc, que indefectiblemente acaban alterando las tarifas.
    – Otro factor con fuerte impacto, y en el que como bien apuntas el tipo de cliente jugará un papel predominante, es el mix de producto que preveamos vender. Un error en la fijación del precio de, por ejemplo, el masaje, puede tener un efecto sobre nuestra cuenta de resultados muchísimo mayor que un error en la fijación de un tratamiento del que se vendan menos unidades.
    – En relación a los costes, y si hablamos exclusivamente de los directos y variables, indudáblemente el personal es el más importante. Además con una peculiaridad perversa desde el punto de vista de planificación y previsión de costes; su incidencia por tratamiento varía con la tasa de ocupación del terapeuta, de tal manera que puede generar márgenes de contribución negativos.
    No obstante, en los tratamientos que no requieren personal como piscinas, saunas, jaccuzzis, etc, si bien el coste variable será mucho menor, sus costes fijos, y principalmente los derivados de la fuerte inversión necesaria para su construcción, afectarán muy negativamente no sólo a la rentabilidad de estos tratamientos sino de todo el complejo.
    – En relación a la tendencia de presentar el producto como “porciones de tiempo”, entiendo que esa es la forma en la que el operador ha de ver y analizar operativamente su negocio, pero desde la perspectiva del cliente, creo que es una forma de vanalizar el producto, eliminando el atractivo y encantamiento que la experiencia debe transmitirle como argumento de compra.

    Agradecerte como siempre Sonal tus ideas y reflexiones y animarte a que sigas ilustrándonos en tu blog.

    Diego

    • November 2, 2010 1:38 pm

      Hola Diego,

      Primero, agradecerte por tu comentario que me ha parecido muy interesante. Agradecerte también por los ánimos. Me encantaría poder seguir compartiendo mis ideas y reflexiones.

      Permíteme seguir la discusión:

      – Estoy totalmente de acuerdo contigo referente al ingreso promedio por hora de trabajo. Como en el sector hotelero se mide diariamente el ingreso promedio por noche (‘Average Daily Rate’ – ADR), en el sector de spa debemos tener en vista el ingreso promedio por hora de tratamiento (‘Average Treatment Rate’) o aún mejor, el ingreso promedio por hora disponible (‘Average Rate per Available Treatment Hour’) que tiene en cuenta no sólo el ingreso promedio por tratamiento realizado, sino también la disponibilidad de los recursos ‘finitos’: espacio (cabina o instalaciones), terapeuta y tiempo. Es justo esa dinámica de venta que nos obligará a llevar una coherente gestión de rendimiento (‘yield management’) para maximizar ingresos por minuto, por terapeuta y por metro cuadrado. Es una lástima que muchos operadores de spa no invierten en ésta área y se quedan atascados en sacar promociones agresivas para mover tráfico a sus instalaciones.
      – Efectivamente, un error en la fijación del precio de los tratamientos puede tener un impacto importante en la cuenta de resultados. Desarrollar un menú de tratamientos y servicios es una labor que requiere una coherente planificación y un estudio previo del mercado, del tipo de cliente, de las instalaciones y la inversión que se hizo. Es otra área en la cual muchos operadores de spa no le dedican suficiente tiempo y recursos.
      – Me parece muy interesante lo que dices referente a los tratamientos que no requieren personal (ej. zona de aguas) que aunque no tienen grandes costes variables, tienen un coste fijo importante para mantener estas instalaciones, haya ingresos o no. Justo por la fuerte inversión inicial, es imprescindible tenerlas en cuenta en el momento de fijar precios. Un spa tradicional con un área de aguas puede permitirse marcar un alto precio medio de tratamiento para tratamientos que no requieren personal, no sólo para poder tener un aceptable retorno de inversión, sino porque también ofrecen un valor añadido – tanto a nivel terapéutico como a nivel de instalaciones – que un spa urbano cualquiera que no tiene estas instalaciones. La comparación se puede hacer con un hotel con spa que puede marcar un mayor ADR que un hotel sin spa por el mero hecho de que ofrece a su cliente la oportunidad del disfrute de una instalación que no tiene hoteles sin spa.
      – Tienes razón en que desde la perspectiva del cliente, presentar el producto como ‘porciones de tiempo’ igual elimine el atractivo y encantamiento de la experiencia, especialmente si el cliente es un cliente-spa periférico y que todavía no tiene suficiente conocimiento sobre los diferentes tipos de tratamientos y sus beneficios correspondientes. No obstante, creo que para el cliente-spa asiduo a veces tener la posibilidad de poder personalizar su tratamiento según cómo se encuentra en el mismo día, puede resultarle atractivo. En general se ha visto que este método ha tenido una buena aceptación.

      Gracias por tu comentario Diego y con mucha ilusión espero seguir intercambiándonos reflexiones.

      Un saludo,
      Sonal

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